Гибкий (Толпа) принятие - как это шло? [закрытый]
Это происходит потому, что array_merge переопределяет данные, если 2 ключа одинаковы - вам нужно добавить все поля.
Во-первых, измените $array1 с полем инициализации как 0 вместо null.
Во-вторых, в вашем array_walk замените $array2[$a] = array_merge($array2[$a], $v); на:
foreach($v as $k => $v)
$array2[$a][$k] += $v;
Таким образом, вы сложите каждую категорию
8 ответов
Фон: В 2006 я заключил контракт с крупной компанией, которая приняла индейку холода Толпы только за месяцы до того, как я прибыл. Компания надеялась Гибкая / Толпа сохранит их огромный продукт программного обеспечения предприятия. Из сотни или больше программистов там, я работал в тесном сотрудничестве с командой приблизительно дюжины в течение года, наблюдая и участвуя в их Гибком эксперименте.
Сводка: Я верю Гибкий, помог больше, чем он причинить боль. К концу года команда могла последовательно оценивать и производить функции, тогда как ранее их производительность была довольно ошибочна.
Реализация: Так как это было крупной организацией и большим продуктом, проект работал как "толпа толп". Было одно ведущее устройство толпы приблизительно для каждых 15-20 разработчиков, и эти команды часто делились на меньший, тесно рабочие толпы приблизительно 6-8 человек для повторения. Команды были в основном независимы, могли скорректировать свою собственную итеративную частоту (1 месяц вниз к 1 неделе) и были даны большую гибкость для реализации гибкий, как они видели лучше всего. Компания регулярно вводила Гибких тренеров (таких как Объектный Наставник), чтобы помочь обучить ведущие устройства толпы, команды и управление.
Препятствия: Много. Некоторые из них связанный с Гибким, некоторые нет. Без определенного порядка вот некоторые извлеченные уроки:
Отставание продукта пересматривалось слишком часто в начале. В конечном счете команда и управление заняли несколько дней, чтобы пробежаться через все функции, оценить их и расположить по приоритетам их. Это имело шумный успех, но это помогло чрезвычайно. Урок извлечен: приведите свое отставание продукта в порядок рано и сохраните сохраняемым. У владельцев продукта должно быть четкое представление о том, что они хотят.
Мы потеряли время, экспериментируя и имея дело с популярными товарами и шумихой. Когда Вы запускаете, у Вас нет способа знать, делаете ли Вы вещи правильно. Существует искушение постоянно играть с гибким процессом, устраняющим фокус из продукта. Урок извлечен: наличие опытного Гибкого тренера действительно помогает уменьшить эту кривую обучения. Должен всегда быть кто-то пододвигающий обратно на любом экспериментировании. Ограничьте количество "скачков".
Хорошее ведущее устройство толпы неоценимо. Конечно, в начале, это - должность с полной занятостью.
На это требуется время. Это взяло за несколько месяцев до того, как команда начала быть довольной процессом.
Выберите свои сражения. Некоторые программисты будут понятно скептически настроены, и другим напрямую не понравится и полет изменение. Допускайте некоторую гибкость. Например, осуществите использование отставания продукта и итеративного расписания, но не требуйте, чтобы все использовали открытки. Будьте особенно чувствительны к представлению инструментов и методологий программирования, таких как парное программирование или протестируйте первую разработку.
Наконец, сохраните коммуникацию, открывают и управляют ожиданиями.
Удачи!
При работе разработчиком Delphi несколько лет назад, мне удалось принять Толпу моей группой разработчиков какое-то время.
Целый процесс работал очень хорошо на нас - приоритизация оценки команды, задачи на отставании дали нам значимые периоды времени для предназначения, и целое "задание управлений состоит в том, чтобы удалить препятствия", было большим.
Самая большая проблема состояла в том, что процесс всегда воспринимался - и упоминался - как "хорошая идея Bevan".
В то время как команда ценила значение, мы получили и были рады продолжить Толпу, Команда не приняла методологию толпы как их собственное. Через некоторое время я устал от "продвижения", и мы "выпали" следующих подход Толпы.
Урок: Удостоверьтесь, что команда принимает Толпу и владеет подходом.
Я переместился из компании, которая приняла Гибкий к мишени к другой компании, которая следует за традиционными методологиями.
Возможно, самое большое различие, которое я видел, - то, что вторая компания изо всех сил пытается расположить по приоритетам. Существует такая работа над пластиной каждого человека, что им не удается поставить вовремя. IMO, Гибкий, вызывает некоторую прозрачность к ситуации и позволяет команде в целом расположить по приоритетам.
Ведущее устройство толпы в Гибком мире заботилось бы о пожаротушении и было бы речью (спринт) команда. На самом деле, в первой компании (где у нас были отдельное ведущее устройство толпы и диспетчер программ), ведущее устройство толпы победит его с диспетчером программ, когда последний сделает ложные обещания управлению. При значении знает ведущее устройство толпы, сколько команда может произвести/предоставить после нескольких спринтов, который помогает отнести ее гвоздь на предсказуемости команды.
Я также заметил, что R&D ресурсы имеют удовлетворение в конце каждого цикла и с нетерпением ждут следующего. Но затем, хороший менеджер проектов мог сделать это в традиционных сценариях также.
Мы делаем главным образом проекты толпы на сайте для клиентов. Самая твердая часть, по моему опыту, находит хорошего владельца продукта в клиентской организации:
- Слишком много людей думают, что они должны быть владельцем продукта,
- Владельцу продукта приходится нелегко после темпа команды
- Владельцу продукта нелегко получать всю подробную информацию потребности команды
- Движущиеся объекты вниз отставание продукта для добавления чего-то с более высоким приоритетом являются трудными
- и т.д.
Учебные внутренние команды для использования толп являются выполнимыми, введение собственного ведущего устройства толпы является выполнимым, но хороший владелец продукта должен быть частью клиентской организации. Более трудно обучить этого внешнего человека. Наличие владельца продукта прокси, который сотрудничает с клиентским владельцем продукта, действительно помогает много.
Я выполнял Толпу в нескольких проектах. Самая большая проблема, поскольку я вижу его, состоит в том, что не все в организации в процесс. Все должны фиксироваться. Не только команда разработчиков. Часто менеджеры являются людьми, которые инициализируют процесс и ожидают, что вещи изменятся на лучше без них делающий что-либо.
Мое предложение - то, что Вы выполняете семинар с целой организацией, таким образом, все знают, как процесс работает. Не только разработчики. Важно, чтобы у Вас был человек, который является действительно в процесс. Человек, который может ответить на вопросы команда и организация, имеет. Наставник.
Быть гибким о приветствии изменения. Вы не должны позволять процессу, мешает смыслу. Сделайте вещи, который работает на Вашу организацию, но необходимо испытать целый процесс перед выводом чего-то.
Самой большой проблемой, как уже указано, который я также испытал, является отсутствие, покупают акции. Очень трудно заставить людей действительно становиться наделяемыми в процессе.
Другой проблемой, которая является также той, которая непосредственно способствует вышеупомянутой проблеме, и также в значительной части одна из причин основания Гибких, является отсутствие управления для придерживаний основ манифеста Гибких.
В Толпе, Наклоне, или безотносительно версии Гибких Вы работаете с, нельзя повредиться от точек манифеста. Если процесс используется для окончания с теми приоритетами затем, скорее всего, управление завинчивает, и выкупание развалится. Манифест ДОЛЖЕН сопровождаться:
Манифест:
- Люди и взаимодействия по процессам и инструментам
- Рабочее программное обеспечение по подробной документации
- Клиентское сотрудничество по переговорам о заключении контракта
- Ответ переключается в соответствии с планом
Некоторые сценарии могли бы быть, когда диаграмма Гантта появляется от одного из вышеупомянутых процессов по любой причине. Диаграммы Гантта могут быть полезными, но если внезапно разработчик рассматривает диаграмму Гантта с управлением, последняя точка повреждается. Ответ на изменение замедлился, потому что поддержка плана одобряется по изменению. Вместо этого плата с отстаивает, должен использоваться, упростить то, что находится на плате только с текущими рабочими объектами и объектами второго места. Это делает изменения легкими. После того как что-либо укреплено в "инструменте", он замедляет изменения ответа. Несомненно, управление должно записать и отследить вещи до некоторой степени, но продвижение, которое на разработку только замедляет изменение ответа и продвижение инструментов на разработчиков (если они не хотят их для разработки и могут использовать их соответственно), портит первую точку, людей по инструментам и процессу.
В другом отношении не останавливайте разработку в целях записи подробной документации. Если у Вас только нет единственного разработчика, затем кто-то должен взять загрузку документации автономно из роли разработки. Продвижение этих вещей вместе решительно замедляет разработку и в течение промежутков времени, может закрыть любое усилие на самом деле получить рабочее программное обеспечение.
Последняя точка, должен всегда, ВСЕГДА оставаться в контакте в некотором роде с клиентом или возможным клиентом. Говорите с ними регулярно о том, что они хотят. Говорите с ними ежедневно и покажите им так же как Вы банка UI или даже работа потока данных. Что-либо, что они поняли бы, что должны видеть. Говорите с ними, расскажите им об архитектуре и идеях, входящих в приложение, и никогда не забывайте, что Вы создаете приложение для них.
Сводка:
Самая большая проблема, покупают акции. Второй управление, придерживающееся инструкций по манифесту.
Если можно снизить эти два риска, необходимо быть хорошими для движения. Что-либо еще - кекуок после того, как получение покупает акции и то, чтобы заставлять управление понять, что они должны будут быть действительно сильными, и немикро менеджерами по управлению. А именно, менеджеры, возможно, даже должны были бы стать, ведет, или заполните другой стиль роли.
... надежда я не отклонился от точки слишком много.:)
Мы внедрили Agile (набор SCRUM - управление и XP - инженерная практика) в среде, которая была водопадом с большими проектами в среде, которая была сильно интегрирована. Полиция водопада была повсюду. Как вы понимаете, многие проекты провалились. Выполнив Agile у предыдущего работодателя, мы получили разрешение испытать Agile для проекта.
Внутри команды мы использовали практику Agile. Внешне мы обернули гибкие практики водопадными процессами, что в первую очередь означает отчетность. Таким образом, снаружи мы выглядели как проект водопада. Однако была большая разница: внутри компании мы использовали Agile, и, следовательно, мы выполняли вовремя, в рамках бюджета и с высоким качеством.
Критически важными факторами успеха были встроенные коучи (тренер по итерациям, тренер по разработке, Ведущий тренер по тестированию и тренер по анализу решений). Заблаговременное обеспечение приверженности зависимой системы (требовалось, чтобы мы смотрели вперед, чтобы идентифицировать зависимые системы и работу, требуемую от этих систем) было обязательным в сильно интегрированной среде. Перед тем, как начать, мы погрузили технических и деловых членов команды в гибкий учебный лагерь. Это гарантировало, что ключевые игроки (владелец продукта и техническая команда) знали свои роли и могли эффективно их выполнять. Наконец, включение в проект каскадной отчетности позволило нам интегрироваться во всю существующую структуру отчетности на предприятии.
Конечный результат состоит в том, что теперь компания переводит каскадные проекты на гибкую разработку. Все это возможно только потому, что мы смогли стабильно поставлять высококачественное программное обеспечение.
Заблаговременное обеспечение приверженности зависимой системы (требовалось, чтобы мы смотрели вперед, чтобы идентифицировать зависимые системы и работу, требуемую от этих систем) было обязательным в сильно интегрированной среде. Перед тем, как начать, мы погрузили технических и деловых членов команды в гибкий учебный лагерь. Это гарантировало, что ключевые игроки (владелец продукта и техническая команда) знали свои роли и могли эффективно их выполнять. Наконец, включение в проект каскадной отчетности позволило нам интегрироваться во всю существующую структуру отчетности на предприятии.Конечный результат состоит в том, что теперь компания переводит каскадные проекты на гибкую разработку. Все это возможно только потому, что мы смогли стабильно поставлять высококачественное программное обеспечение.
Заблаговременное обеспечение приверженности зависимой системы (требовалось, чтобы мы смотрели вперед, чтобы идентифицировать зависимые системы и работу, требуемую от этих систем) было обязательным условием в сильно интегрированной среде. Перед тем, как начать, мы погрузили технических и деловых членов команды в гибкий учебный лагерь. Это гарантировало, что ключевые игроки (владелец продукта и техническая команда) знали свои роли и могли эффективно их выполнять. Наконец, включение в проект каскадной отчетности позволило нам привязаться ко всей существующей структуре отчетности на предприятии.В конечном итоге компания переводит каскадные проекты на гибкую разработку. Все это возможно только потому, что мы смогли стабильно поставлять высококачественное программное обеспечение.
мы погрузили технических и деловых членов команды в гибкий учебный лагерь. Это гарантировало, что ключевые игроки (владелец продукта и техническая команда) знали свои роли и могли эффективно их выполнять. Наконец, включение в проект каскадной отчетности позволило нам привязаться ко всей существующей структуре отчетности на предприятии.В конечном итоге компания переводит каскадные проекты на гибкую разработку. Все это возможно только потому, что мы смогли стабильно поставлять высококачественное программное обеспечение.
мы погрузили технических и деловых членов команды в гибкий учебный лагерь. Это гарантировало, что ключевые игроки (владелец продукта и техническая команда) знали свои роли и могли эффективно их выполнять. Наконец, включение в проект каскадной отчетности позволило нам привязаться ко всей существующей структуре отчетности на предприятии.В конечном итоге компания переводит каскадные проекты на гибкую разработку. Все это возможно только потому, что мы смогли стабильно поставлять высококачественное программное обеспечение.
В результате компания теперь переводит каскадные проекты на гибкую разработку. Все это возможно только потому, что мы смогли стабильно поставлять высококачественное программное обеспечение.
В результате компания теперь переводит каскадные проекты на гибкую разработку. Все это возможно только потому, что мы смогли стабильно поставлять высококачественное программное обеспечение.
Там, где я работаю, какое-то время использовал Scrum, но, похоже, он прошел несколько этапов. Что касается препятствий, одна часть состоит в том, чтобы не вносить слишком много изменений за один раз и просто вводить вещи медленно, например, поставьте ежедневный стенд-ап через неделю, через пару недель поместите раскадровку, через пару недель введите парное программирование . Это позволяет использовать различные настройки, которые будут работать, и если изменения улучшат ситуацию, это может помочь создать хороший импульс. Другой момент - убедиться, что в случае каких-либо изменений в том, как что-то делается, исправляемый человек не унижается и не высмеивается. Иногда это может означать, что вы кого-то перебиваете или вводите " Итак, эти ребята пришли, чтобы помочь развить, как здесь велась разработка. Внедрение парного программирования, TDD, таких понятий, как разбитые окна, организация папок проекта и введение макетов для тестов, были отличными дополнениями, которые, хотя мы, возможно, добились этого самостоятельно, это могло занять много времени, что не сработало так хорошо.
Итак, эти ребята пришли, чтобы помочь в развитии того, как здесь велась разработка. Внедрение парного программирования, TDD, таких понятий, как разбитые окна, организация папок проекта и введение макетов для тестов, были отличными дополнениями, которые, хотя мы, возможно, добились этого самостоятельно, это могло занять много времени, что не сработало так хорошо.