Гибкий, Водопад, Толпа …, как трудный это должно перейти команда в итерационную разработку? [закрытый]
Мне антипатия к var иллюстрирует, почему билингвизм в.NET важен. Тем программистам C#, которые также сделали.NET VB, преимущества var интуитивно очевидны. Стандартное объявление C#:
List<string> whatever = new List<string>();
эквивалент, в.NET VB, ввода этого:
Dim whatever As List(Of String) = New List(Of String)
Никто не делает это в.NET VB, все же. Было бы глупо, потому что начиная с первой версии.NET Вы были в состоянии сделать это...
Dim whatever As New List(Of String)
..., который создает переменную и инициализирует все это в одной довольно компактной строке. А-ч, но что, если Вы хотите IList<string>, не List<string>? Ну, в.NET VB, которая означает, необходимо сделать это:
Dim whatever As IList(Of String) = New List(Of String)
Точно так же, как Вы должны были бы сделать в C#, и очевидно не могли использовать var для:
IList<string> whatever = new List<string>();
, Если Вы потребность тип, чтобы быть чем-то другим, это может быть. Но один из основных принципов хорошего программирования уменьшает дублирование, и это точно, что делает var.
6 ответов
Что мы сделали:
Объяснили руководству, что план (который предназначен для предсказания будущего) - это просто пустая болтовня, список предположений без фактической основы.
Запланировано. список спринтов. Написал диаграмму выгорания. Забыл ввести итоговые оценки.
Начато выполнение списка спринтов.
После первых двух или трех, руководство начало понимать, что «план» был просто сгоревшим списком без «дат» », риски »,« предположения »или что-то вроде традиционного плана проекта водопада.
На данный момент, конечно, слишком поздно. Мы уже завершили один спринт и почти прошли второй. Лошадь выходит из сарая. Звонок уже прозвенел.
Итак, руководство требует кое-что.
Общий бюджет. Мы сказали " Сложите важные для вас спринты. Просто нарисуйте произвольную линию в любом месте, где вы счастливы. Это ваш бюджет. «Никому это не нравится, потому что это слишком много контроля.» Как вы можете это оправдать? »- спросили они.« Легко. Мы строим в приоритетном порядке до тех пор, пока вы не отмените проект »
. Мы должны были добавить ориентировочную продолжительность каждого спринта. У нас разный размер: от 2 до 4 недель. Список из 10 спринтов составлял около 26 недель - - 6 месяцев. После этого мы перестали записывать числа.
Список «предположений». Мы просто отказались от этого. «Напиши свое». Они не могли придумать ни одного самостоятельно. Вот и все.
Список «рисков». И снова мы спросили, что их пугает . Если их что-то беспокоит, тогда, возможно, им следует изменить приоритет сжигания, чтобы решить эту проблему.
Срок сдачи. Мы изменили ситуацию и попросили их расставить приоритеты по срокам, бюджетам и рискам, которые были для них важны. Нас не особо заботило, какой порядок - это их призвание как менеджеров.
После еще двух спринтов они перестали делать «водопадные» запросы и начали расставлять приоритеты и управлять сгоранием.
Интересно, они никогда не спрашивали о ползучести объема. . Менеджеры, которые спрашивают: «Как вы контролируете объем?» активно отвергают инкрементное развитие. Они пытаются этого не понять.
Когда менеджеры хотят знать, как Agile-методы «предотвращают» смещение области видимости, они (а) маркируют процесс обучения как «сползание» (что плохо) и (б) сопротивляются идея о том, что обучение ведет к изменению масштабов. Единственный способ получить "ползучесть" области видимости - это когда вы совершаете привязку к определенной области независимо от какого-либо обучения, которое может произойти. Agile-методы предназначены только для следующего спринта, а не для исчерпывающей области. Если вы не фиксируете область действия, она не может расползаться, потому что ее не существует.
По моему опыту, смена команды не проблема. Это переходное управление.
Я пытаюсь сделать это прямо сейчас. У нас есть местный отдел развития клиентов, и я могу сказать вам, что они играют ключевую роль в попытках получить поддержку для итеративного процесса разработки.
Некоторые отличные ответы на этот здесь . . 1260]. Если у вас уже есть опыт выполнения проектов с опозданием и превышением бюджета из-за невыполнения больших и неуправляемых кусков, это хорошее начало для того, чтобы убедить заинтересованные стороны ваших проектов начать действовать.
Процесс может проявить себя, но только при поддержке правильных партий. Ваш ключ состоит в том, чтобы заставить других игроков видеть ценность в том, что вы пытаетесь сделать.
Для нас это сводится к подходу к вещам с точки зрения клиентов. Нам необходимо постоянно возвращаться к клиенту, чтобы убедиться, что то, что мы создаем, соответствует его задумке. Мы хотим упростить процесс, чтобы перестать тратить все время зря.
Конечно, разные части Agile работают для разных организаций, и очень немногие компании, которые на самом деле используют Agile-процессы, делают это в чистом смысле.
Методом проб и ошибок выясните, что работает для вашего бизнеса, культуры и команды. Нет ничего, что говорило бы о том, что вы не можете постепенно внедрять общий процесс и тщательно выбирать части, которые лучше всего подходят для вашей бизнес-модели.
Ваш ключ - заставить других игроков команды увидеть ценность в том, что вы пытаетесь сделать.Для нас это сводится к подходу к вещам с точки зрения клиентов. Нам необходимо постоянно возвращаться к клиенту, чтобы убедиться, что то, что мы создаем, соответствует его задумке. Мы хотим упростить процесс, чтобы перестать тратить все время зря.
Конечно, разные части Agile работают для разных организаций, и очень немногие компании, которые действительно используют Agile-процессы, делают это в чистом смысле.
Методом проб и ошибок выясните, что работает для вашего бизнеса, культуры и команды. Нет ничего, что говорило бы о том, что вы не можете постепенно внедрять общий процесс и тщательно выбирать части, которые лучше всего подходят для вашей бизнес-модели.
Ваш ключ - заставить других игроков команды увидеть ценность в том, что вы пытаетесь сделать.Для нас это сводится к подходу к вещам с точки зрения клиентов. Нам нужно постоянно возвращаться к клиенту, чтобы убедиться, что то, что мы создаем, соответствует его задумке. Мы хотим упростить процесс, чтобы перестать тратить все время зря.
Конечно, разные части Agile работают для разных организаций, и очень немногие компании, которые на самом деле используют Agile-процессы, делают это в чистом смысле.
Методом проб и ошибок выясните, что работает для вашего бизнеса, культуры и команды. Нет ничего, что говорило бы о том, что вы не можете постепенно внедрять общий процесс и тщательно отбирать те части, которые лучше всего подходят для вашей бизнес-модели.
все сводится к подходу к вещам с точки зрения клиентов. Нам необходимо постоянно возвращаться к клиенту, чтобы убедиться, что то, что мы создаем, соответствует его задумке. Мы хотим упростить процесс, чтобы перестать тратить все время зря.Конечно, разные части Agile работают для разных организаций, и очень немногие компании, которые на самом деле используют Agile-процессы, делают это в чистом смысле.
Методом проб и ошибок выясните, что работает для вашего бизнеса, культуры и команды. Нет ничего, что говорило бы о том, что вы не можете постепенно внедрять общий процесс и тщательно выбирать части, которые лучше всего подходят для вашей бизнес-модели.
все сводится к подходу к вещам с точки зрения клиентов. Нам нужно постоянно возвращаться к клиенту, чтобы убедиться, что то, что мы создаем, соответствует его задумке. Мы хотим упростить процесс, чтобы перестать тратить все время зря.Конечно, разные части Agile работают для разных организаций, и очень немногие компании, которые на самом деле используют Agile-процессы, делают это в чистом смысле.
Методом проб и ошибок выясните, что работает для вашего бизнеса, культуры и команды. Нет ничего, что говорило бы о том, что вы не можете постепенно внедрять общий процесс и тщательно выбирать части, которые лучше всего подходят для вашей бизнес-модели.
Мы хотим упростить процесс, чтобы перестать тратить все время зря.Конечно, разные части Agile работают для разных организаций, и очень немногие компании, которые на самом деле используют Agile-процессы, делают это в чистом смысле.
Методом проб и ошибок выясните, что работает для вашего бизнеса, культуры и команды. Нет ничего, что говорило бы о том, что вы не можете постепенно внедрять общий процесс и тщательно отбирать те части, которые лучше всего подходят для вашей бизнес-модели.
Мы хотим упростить процесс, чтобы перестать тратить все время зря.Конечно, разные части Agile работают для разных организаций, и очень немногие компании, которые на самом деле используют Agile-процессы, делают это в чистом смысле.
Методом проб и ошибок выясните, что работает для вашего бизнеса, культуры и команды. Нет ничего, что говорило бы о том, что вы не можете постепенно внедрять общий процесс и тщательно отбирать те части, которые лучше всего подходят для вашей бизнес-модели.
Примерно здесь все началось с одной команды, которая хотела идти вперед и быть более гибкой, используя Scrum. Эта команда была «пилотной командой» и прошла несколько спринтов (3 месяца). Их тренировал кто-то изнутри, кто уже читал и узнал о Scrum. Выполнение «пилотного проекта» вместо полного переключения помогло получить признание со стороны руководства и рефракционных членов команды.
Наличие позиции «давай попробуем» действительно помогает вовлечь клиентов в процесс (здесь внутренние клиенты, но клиенты не меньше).
И чтобы он закрепился, вы должны отметить достигнутый прогресс и преимущества, которые он приносит вам и вашей команде (это может быть лучшая производительность, лучшее общение с членами команды / клиентами, лучшие результаты, более счастливые клиенты и т. д.)
Исходя из моего (по общему признанию ограниченного) опыта, убедитесь, что все ваши программисты участвуют в принятии решения о переходе на Agile / Scrum / что-то еще, и что все они поддерживают его - или по крайней мере, не собираюсь активно этому сопротивляться. Я видел сопротивление со стороны членов команды, когда считалось, что Agile / Scrum предписывается сверху без их согласия / участия. Достаточно сложно переучить менеджеров, не убивая при этом свою команду.
Вам может быть интересна книга Бесстрашные перемены: образцы для внедрения новых идей Линн Маннс и Линды Райзинг. Это сборник опыта внедрения гибких методов в организации.