Какие факторы Вы рассматриваете при решении, что продолжить работать затем?

I tend to work on multiple projects at one time, so I will work on a harder project, make some headway, and when I get stuck and need to think about how to do the next part, I will go to some low-hanging fruit, so that I can continue to make headway, as I give my subconscious time to work on the harder problem.

But, it really depends on your priorities. I have never been good at just trying to impress people, so I just quietly go about trying to get work done.

When I have a choice about which job to start next I try to find a balance between two things: quick, easy fixes that are highly visible (e.g. fix the non-critical bug that a user has been complaining about) and taking on a project where I can use something I've been learning about. I find if I alternate between those types of jobs I can keep myself and my co-workers happy.

Easy: What is the highest and best use of my time.

If I am involved in a project and that isn't the answer to that question, I ask myself why I'm working on it and how soon can I finish it.

:) На работе я оставил это решение своему руководителю проекта и руководителю группы, поскольку они знают лучше «Что является приоритетом проекта»

Дома я делаю там, где вижу веселье, обучение и вызов

С этим так много плохого.

Прежде всего, вы пытаетесь присвоить то, что потенциально множество преобразованных целых чисел, одному целому числу в массиве. Это то, о чем вам сообщает сообщение об ошибке.

Кроме того, нигде в показанном вами коде нет этого массива, когда-либо инициализированного. Так что даже если вы вызовете что-то вроде .FirstOrDefault () , вы получите исключение NullReferenceException . Лучше вообще не использовать архивы, если вы можете помочь. Просто придерживайтесь IEnumerable.

Кроме того, ваш запрос linq имеет дополнительный шаг; вместо того, чтобы проверять тип каждого элемента управления в коллекции Controls, вы должны вызвать его метод .OfType () .

Наконец, прелесть linq в том, что вам даже не нужно писать цикл for.

Я спрашиваю о некоторых вещах, которые влияют на то, над чем я работаю:

Какие-либо из моих задач мешают другим разработчикам или мешают другим людям выполнять свою работу? Если так, скорее всего, это будет сделано первым.

Есть ли у меня задачи с приближающимся сроком? Если так, то это может быть следующий кандидат для работы, если я не смогу обосновать, что что-то еще стоит того, чтобы отложить выполнение задачи.

Будет работать над любой из задач, влияющих (сделать устаревшую / упростить / усложнить) любую из другие задачи у меня есть? Если да, то его можно переместить.

Есть ли большая вероятность, что какая-либо из задач изменится (требования все еще не конкретны / другие задачи, которые могут повлиять на нее), из-за чего время, потраченное на это, теперь, вероятно, будет потрачено впустую? Если да, то его переносят.

Есть ли что-то, что меня действительно беспокоит, что я думаю, что смогу закончить, прежде чем кто-нибудь заметит, что я не работаю над тем, что мой босс считает самым главным. (что оправдано, потому что это отвлечет меня от мыслей о других вещах).

Есть ли какие-то задачи, над которыми я должен работать, пока все еще свежо в моей голове?

... кроме этого, мы идем с комбинацией любых фиксированных сроков, которые у меня есть, какие у меня задачи, которые могут сдерживать других людей, что босс хочет в первую очередь (мне нравится этот босс, и у меня только один давал мне задания ... в прошлом, Я бы ответил иначе), какие из них кажутся более интересными, какие я могу выполнить быстро, чтобы просто убрать их из списка, и т. Д.

Были времена, когда у меня было более одного менеджера, и Мне просто нужно было занести все в список на доске и попросить пронумеровать их (17 пунктов, который продолжал расти). Руководство возмутилось, но мне надоело неделя за неделей скучать на собраниях, когда дела не делались, и мне приходилось просматривать список всех «неотложных» задач, которые мне давали. (и мне сказали, что любому руководителю в отделе было разрешено поручить мне задание в случае чрезвычайной ситуации ... а это было около 30 человек ... и меня обидели, когда я спросил, кто должен решать было ли это срочно или нет.)

Я бы посмотрел на то, что имеет наивысший приоритет с точки зрения руководства для первоначальной приоритизации предстоящих проектов. Если все они являются проектами с приоритетом 1, то есть еще несколько факторов, которые могут помочь моему решению:

1. Я вижу, насколько этот проект будет ценным для организации? Действительно ли такие вещи помогают нам с нашим конкурентным преимуществом?

2. Кажется, происходит наращивание проектов определенного размера? Например, игнорируется ли множество маленьких проектов ради нескольких действительно больших? Если так, Я могу взять некоторые из самых маленьких, которые могут быть восприняты как быстрые победы, которые могут помочь моей команде хорошо выглядеть.

3. Использует ли какой-либо из этих проектов мои сильные стороны? Это может быть немного сложно определить, но это могло бы сильно помочь с мотивацией, по крайней мере, используя интерпретацию силы Маркуса Бэкингема.

4. Какие команды и структуры существуют для других проектов? Не думаю, что захочу присоединиться к проекту, который выглядит как грандиозное крушение поезда. Достаточно ли у меня структуры, чтобы я не уходил и не занимался своими делами, которые могут повредить шансы проекта на успех? Верю ли я, что смогу справиться с работой с X, используя методологию Y и технологию Z?

Это несколько примеров того, как я бы посмотрел на принятие решения, а также на общение с моим менеджером, поскольку это его работа, верно?

Это несколько примеров того, как я бы посмотрел на принятие решения, а также на то, чтобы поговорить с моим менеджером, поскольку это его работа, верно?

Это несколько примеров того, как я бы посмотрел на принятие решения, а также на то, чтобы поговорить с моим менеджером, поскольку это его работа, верно?

Это несколько примеров того, как я бы посмотрел на принятие решения, а также на общение с моим менеджером, поскольку это его работа, верно?

Это несколько примеров того, как я бы посмотрел на принятие решения, а также на общение с моим менеджером, поскольку это его работа, верно?

Это несколько примеров того, как я бы посмотрел на принятие решения, а также на то, чтобы поговорить с моим менеджером, поскольку это его работа, верно?

Это несколько примеров того, как я бы посмотрел на принятие решения, а также на то, чтобы поговорить с моим менеджером, поскольку это его работа, верно?

Высокое значение + Низкий риск.

Выбирайте высокую ценность + что-то с более высоким риском, только если у вас уже есть опыт работы в компании / авторитет.

Если мы говорим в рабочей среде, я прохожу и просто расставляю приоритеты - что критически важно, что срочно, а затем все остальное просто помещается в список и выполняется в порядке поступления.

Что касается выбора следующего большого проекта на работе, мне нравится делать то, что представляет собой наибольшую проблему. Я работал разработчиком в течение года, и у меня была возможность поработать в очень большой компании, работая с некоторыми экспертами по безопасности и делая вещи, которых я никогда не делал. Я выбрал это, и он отлично смотрится в моем резюме.

Что касается работы по личному развитию (а не самопомощи), я снова предлагаю то, что меня бросает. Это должно быть то, чего я раньше не делал. Неважно, сделал ли это кто-то другой - я этого не делал, и я могу извлечь из этого урок.

В конце концов, все сводится к тому, какую ценность он представляет для вас и какую ценность для клиента. К счастью, у меня за плечами несколько лет опыта продаж, поэтому я могу легко продавать нужные мне продукты клиентам.

Как разработчики программного обеспечения, мы, по сути, содействуем развитию бизнеса. Ваши приоритеты должны согласовываться с приоритетами бизнеса и быть прагматичными между быстрой победой и более крупными стратегическими инициативами. Усилия и приоритет составляют отличную матрицу для оценки проектов, требующих наименьших усилий / наивысшего приоритета.

Судя по тону вашего вопроса, кажется, что приоритеты бизнеса либо неясны, либо между заинтересованными сторонами существует противоречивое направление. Это место для начала, и после его решения вам будет намного проще принимать решения.

Если ваша проблема связана с прокрастинацией, то, возможно, вам нужно сосредоточиться на том, чтобы избавиться от тех работ, которые вы боитесь выполнять больше всего, или, по крайней мере, продвигаться вперед, чтобы уменьшить стресс от учитывая, насколько вы отстаете.

Эта книга Марка Форстера дает несколько хороших советов.

Если это не удается, вы можете составить план итераций. Пусть все голосуют за работу - все, что приносит больше всего, сразу же планируется. таким образом, все заинтересованные стороны, включая вас самих, получают определенный вклад в планирование.

Поскольку вы не указали, говорите ли вы с точки зрения разработчика или менеджера, я постараюсь охватить оба.

рамки для приоритезации усилий - прямая работа руководства. Непосредственная приоритезация повседневной деятельности может оставаться за менеджментом или передаваться разработчикам.

Решение, кто должен работать, над чем и когда в средней компании, вероятно, будет восприниматься как вопрос власти, контроля и престижа обеими группами, а тот, кто принимает наиболее важные решения по приоритетам, явно более важный игрок.

Однако в умных компаниях На языке менеджмента такая структура называется стратегией; это экономит время, удаляя повторяющиеся избыточные решения, дает фокус и последовательность в усилиях и обеспечивает направление. Он должен быть достаточно подробным, чтобы снимать бремя переоценки ситуации каждый раз, но достаточно свободным, чтобы позволить разработчикам делать правильный выбор, когда это необходимо.

Сама структура может давать очень простые правила для принятия решений или, в качестве альтернативы, предоставлять некоторые аналитические методы, такие как Парето, SWOT, рентабельность, анализ ожидаемой доходности или пять сил Портера и т. Д. Однако стоит сохранять правила простыми, недвусмысленно и как можно более прямолинейно.

Джоэл Спольски предоставил миру несколько очень хороших документов внутренней стратегии программного обеспечения, написанных простым английским языком. Не все документы напрямую связаны с разработкой программного обеспечения (демонстрируя, что на самом деле жизнеспособно иметь разные несвязанные рамки принятия решений для различных аспектов жизни компании). Кроме того, поскольку документы разделены на несколько лет, на самом деле можно увидеть, как эти структуры постоянно менялись в соответствии с ситуацией:

1. Fog Creek Compensation
2. Наша стратегия .NET
3. Set Your Priorities
4. Фруктовые угощения, настройка, и суперсоника: FogBugz 7 уже здесь

Если вас интересует выбор того, над чем работать с личной точки зрения, то, на мой взгляд, одним из лучших советов является тот, который дал Пол Грэм в его эссе » Что вы пожелаете, вы знали ».

1. Fog Creek Compensation
2. Наша стратегия .NET
3. Set Your Priorities
4. Фруктовые угощения, настройка, и сверхзвук: FogBugz 7 уже здесь

Если вам интересно выбрать, над чем работать с личной точки зрения, то, на мой взгляд, одним из лучших советов является тот, который дал Пол Грэм в его эссе » Что вы пожелаете, вы знали ».

1. Fog Creek Compensation
2. Наша стратегия .NET
3. Set Your Priorities
4. Фруктовые угощения, настройка, и сверхзвук: FogBugz 7 уже здесь

Если вам интересно выбрать, над чем работать с личной точки зрения, то, на мой взгляд, одним из лучших советов является тот, который дал Пол Грэм в его эссе » Что вы пожелаете, вы знали ».

Вы должны задать себе вопрос. Выбираете ли вы общую карьеру в сфере ИТ, которая может включать или не включать вашу текущую компанию, или вы намерены иметь долгую карьеру у своего нынешнего работодателя?

Если вы намерены сделать успешную карьеру в сфере ИТ, работая с разными работодателями, тогда , к сожалению, самая успешная стратегия - это «коллекционирование модных словечек». Определите текущее / следующее важное событие и постарайтесь включить его в свое резюме. например, найдите тривиальный AJAX с серверным проектом SOA, который может никогда не поступить в производство, это повысит вашу ценность для будущих работодателей, даже если проект не имел большой ценности для вашего нынешнего временного сотрудника.

Если вы планируете долгую карьеру с вашим нынешним работодателю, наиболее успешной стратегией будет согласование ваших целей с бизнесом. Например, наиболее важным проектом для бизнеса может быть обновление старого несексуального пакета управления запасами VB / Oracle для включения старого интерфейса EDIFACT с новым поставщиком. Если вас считают ключевым игроком в успехе такого проекта, вы будете очень высоко (и справедливо) ценить ваш работодатель, и ваши мнения и советы будут восприняты серьезно.

Легко. Я спрашиваю своего босса.

В моей нынешней команде (работающей над различными проектами программного обеспечения Business Intelligence) мы недавно начали применять вариант классического «гибкого» планирования и оценки проектов - все кажутся хорошими довольны этим до сих пор, включая нас (разработчиков с разным уровнем опыта), менеджеров по продукту (высокотехнологичных людей, обычно также с некоторым опытом разработки, но в основном заинтересованных в деловой стороне вещей), менеджмент (довольно технический на уровне мы отчитываемся перед менее техническими, более деловыми директорами и вице-президентами) и другими заинтересованными сторонами (пользователями и потенциальными пользователями нашего программного обеспечения). Но, конечно, это ранние времена, и мы будем корректироваться по мере продвижения. (В последние несколько лет я использовал другие варианты этого в самых разных областях применения, например, программное обеспечение для управления кластером; но я часто также использовал более специальные, менее структурированные подходы)

Схема такова. На каждой итерации (в настоящее время у нас двухнедельные циклы итераций) руководители проектов выбирают некоторые «элементарные единицы бизнес-ценности», которые они могли бы получить от проектов в нашей области - типичной единицей будет одна функция, ошибка. исправление, некоторые аспекты оптимизации и т. д. На небольшой встрече с техническими руководителями и одним или двумя старшими инженерами каждое подразделение разбивается на инженерные задачи (и определяются зависимости между задачами). На более крупном собрании всей команды относительная «стоимость» каждой задачи (сколько примерно времени потребуется для выполнения этой задачи по сравнению с другими задачами) оценивается коллективно (мы используем полностью абстрактные единицы усилия, которые мы называем "точки", хотя я мы видели, как другие команды используют менее абстрактные единицы, такие как «идеальные инженерные дни»). Оцененные затраты включают модульное тестирование и техническую документацию.

Задачи, каждая из которых имеет свою оценочную стоимость, продолжаются так называемым «отставанием» для команды вместе с задачами «внутренней реструктуризации» (обычно рефакторингом, который не приводит к появлению нового пользователя. -наблюдаемый плюс, но сделает дальнейшую разработку и сопровождение более продуктивными), также с оцененными затратами и сводкой ожидаемых выгод (которые должны быть выражены способами, понятными менеджерам проекта - к счастью, как я уже сказал, наши высокотехнологичные люди). Рефакторинг может также, по консенсусу группы инженеров, считаться предпосылкой для определенных бизнес-задач (например, «нет смысла работать над компонентом X, пока класс Y не станет слишком большим, для особо срочных задач или для ситуаций, когда одному члену команды нужно больше узнать о какой-либо технологии или какой-либо части кодовой базы, а другой член команды, который является экспертом в них, доступен для совместной работы с ними на некоторое время). Порядок приоритетов является важным показателем, но он не совсем жесткий (например, если главная задача требует обширной работы на Java, а вторая - на Python, я вполне могу выбрать второй, так как моя относительная производительность будет намного выше. таким образом - и наоборот для члена команды, который является гуру Java и т. д.).

Проблемы с «приоритетом 0» или «красный код» могут возникнуть в любое время, и, если они это сделают, по определению они будут приоритет над любой другой задачей (и учитываться при планировании только задним числом, чтобы обеспечить правильную оценку скорости). Но, поскольку мы неплохо справляемся с тестированием, разработкой релизов и другими методами обеспечения качества, таких аварийных ситуаций, к счастью, немного.

Это плюс другие "обязательные" способы для инженеров проводить свое время (учебные курсы, общие собрания, ежеквартальные самооценки производительности и коллегиальные обзоры и т. д.), как предполагается, составляют около 80% рабочего времени инженеров, а оставшиеся 20% - это время, которое каждый инженер должен посвятить «чему-то совершенно другому» («синий -sky "исследовательские проекты, усилия" инженерного сообщества ", вклады с открытым исходным кодом и т. д. и т. д.), не имеющие прямого отношения к текущим проектам. Никто точно не измеряет часы, но это ...

I will usually start working on a larger project first. Then when I feel I need to step away from it for a bit, usually so I can approach it with a clear mind later, I try to kick out some of the quick one-off tasks or simple projects.

I know that isn't very descriptive, but calling the occasional audible for distraction seems to work out well for me when tackling a big project list.

I guess it depends on how much is on the list. If there's a lot of low hanging fruit that's been on the list for a while, it may be worth while to take some time and clean some of it off. That way, there would be less demands on the available time and potentially more time or incentive available to work on the big projects.

Plus it can be cathartic to be able to cross a bunch of stuff off the list.

Given the nature of your question, I'm assuming this is all work that somebody thinks you should be doing, but there clearly isn't enough time to do it all. Therefore, you are just looking for priority knowing full well that some items are likely not to get done.

1. Impact/Risk if the item isn't done.
2. Visibility - Does anybody else really care about this task
3. Alignment with department goals - weed out things that really aren't your job
4. Alignment with company goals - weed out things that aren't important to your company's business.
5. Enjoyment factor
6. Alignment with career goals - Many people would rank this item significantly higher. Depends how important your career is versus what you do today. I've rank today's enjoyment a bit higher than long term career goals. Some projects may be horrible, but they can move along your career.

Взгляните на Mindscape LightSpeed. Он включает запросы LINQ и конструктор Visual Studio, который изначально работает с MySQL.

Вам действительно нужно обсудить это с представителями бизнеса, потому что только они могут сказать вам, что для них наиболее ценно. После этого я бы выбрал те элементы, которые несут наибольший риск, потому что, если что-то может привести к срыву графика, лучше узнать об этом заранее, а не поздно.

Если у вас возникли проблемы с тем, какие бизнес-приоритеты - обычно вызвано участием в нескольких проектах с разными заинтересованными сторонами, которые все думают, что их проект является наиболее важным - вы можете попытаться собрать обе заинтересованные стороны в комнате, чтобы обсудить, какой проект является более приоритетным. Или вы можете делегировать эти переговоры своему менеджеру, так как это фактически его работа.

I tend to look at project from a learner prospective. I tend to choose a project that will help me learn something new, I also look for "cool" and intersting as well.

On tthe other hand you can choose your next project according to where it would lead you. Ask yourself if you have a career goal that project X will help you achieve. Perhaps a high profile project is better then intersting - at least for a short while.

One way to defide is to define several key pints that matter to you (i.e. new technology, intersting etc.) and try to rate each opportunity and see which gets the higher score.

Я обычно взвешиваю 4 элемента на основе при принятии решения о том, над чем работать дальше:

• Требуется ли этот элемент для чего-то еще?
• Могу ли я работать над этим элементом еще (т.е. жду ли я чего-то для этого)?
• Насколько быстро / легко могу ли я выполнить это задание?
• Насколько мне интересна работа, необходимая для этого элемента?