Как работать unestimatable задачи в спринт толпы? [закрытый]

Это «задачи», которые кто-то в мире выполнял раньше, или они просто новы для вашей команды. Я предполагаю позже. Если это так, то вы обнаружите, что у вас нет необходимого опыта в вашей команде для решения проблемы. Таким образом, вы будете развивать этот опыт по ходу дела. Все это означает, что сложность ваших историй выше. В первой паре спринтов вы можете оценить некоторые истории как 13, а позже они станут 8 баллами, потому что тогда вы получите необходимые знания.

Вам не нужно уметь сочинять рассказы, чтобы оценить их. Вам просто нужно брать меньше из них из-за недостатка опыта.

Мне нравится оставлять «Шипы» (да, это термин, используемый в схватке) для попытки решить проблемы бизнес-области, для которых нет известного решения. Не тренироваться для команды.

Если вам действительно нужно провести исследование, чтобы получить хорошую оценку, вы можете сделать это исследование как отдельную задачу или отложить его и выполнить (кем-то) до планирования спринта. .

Как правило, я думаю, что если вы не можете получить хорошую оценку, вам следует либо пойти с плохой оценкой (т. Е. Безумным предположением), либо вам следует ограничить время выполнения задачи, чтобы выделить фиксированное количество время для этого в спринте. После этого у вас будет либо готовое решение, либо вы лучше его поймете, чтобы оценить или разбить его на подзадачи для следующего спринта (или более позднего спринта).

Вы действительно имеете в виду задачи или говорите о элементах невыполненной работы продукта (PBI)? На самом деле, мне трудно поверить, что задача не подлежит оценке. Если это не так, скорее всего, они слишком велики (задачи не должны превышать 16 часов, что и без того огромно).

Если вы говорите о PBI, ситуация, которую вы описываете, довольно удивительна и теоретически не должна произойти. В худшем случае просто назначьте им большое количество очков истории, это как раз означает, что в них много неопределенности. Но поскольку PBI, готовые к спринту, не должны превышать половину вашей скорости (иначе вы подвергнете свой спринт слишком большому риску), очевидный способ решить эту ситуацию - разделить такие элементы на более мелкие части, которые могут включать разведку. Но важная часть состоит в том, чтобы сохранить сроки, даже (или особенно) НИОКР. Имейте в виду, что в Scrum все ограничено по времени.

Другими словами, чтобы уменьшить неопределенность, разбивайте вещи на более мелкие части (будь то элементы или задачи)!

Если задачи кажутся невыполнимыми, я думаю, что лучшим подходом было бы разбить эти задачи на более мелкие задачи, которые вы можете оценить. Это может занять несколько итераций, но вы, вероятно, придумаете псевдодизайн, пока работаете над ним. Джоэл упоминает об этом в одной из своих статей .

Разделите неоценимую задачу на задачу, чтобы устранить неопределенность, и «остальное». Устраните неопределенность с помощью проверочных испытаний или дополнительных решений. Либо запланируйте всплески на этот спринт и остальную работу в следующем спринте, либо отложите начало спринта на неделю всплеска.

Мы часто не знаем достаточно, чтобы разбить историю на задачи. У нас есть период открытий, прежде чем мы узнаем, какие будут задачи. Кажется, что «шипами» сложно управлять. Во-первых, вы не сможете установить временные рамки для периода обнаружения. Во-вторых, я могу ' • эффективно спланировать спринт, не зная, сколько времени займет история.

Похоже, что еще один вариант - выполнить всплеск в первом спринте и задачи в втором спринте. Обратной стороной является то, что кажется, что процесс вызывает неестественный сбой в работе. Зачем открывать на этой неделе, а затем подождать некоторое время, прежде чем начинать работу.

Для таких задач мы используем «контингенты» или конкретное отставание. Scrum Tool Agilo поддерживает этот способ работы и вычисляет эти проблемы, например, в Burndown. Таким образом вы получите хороший контроль над «непредвиденными» вещами.

Вы путаете точность с точностью?

Идея гибкой оценки состоит в том, чтобы получить достаточно хорошее число, а не точное. Вот почему использование Story Points для оценки элементов бэклога - лучшая практика; он подчеркивает усилия / сложность, а не продолжительность.

Вам не нужно знать, сколько времени займет каждая задача, необходимая для реализации элемента невыполненной работы в спринте. Что вам нужно знать, так это с учетом работы, которую вы ранее выполняли в этом спринте, можете ли вы выполнить этот элемент невыполненной работы? Поскольку мы знаем, что не можем точно знать, сколько времени займет каждый элемент невыполненной работы, мы должны сделать обоснованное предположение.

Что еще более важно, что означает провал в Scrum? Разве выполнение каждого элемента невыполненной работы спринта не является ошибкой? Нет ... если вы выполнили четыре из пяти заданий, а пятое в основном выполнено, вы получите кредит за четыре выполненных задания (с точки зрения скорости спринта), а когда вы завершите оставшиеся задания по пятому пункту за один в будущем спринте вы получите полный балл за этот предмет. Но сделали бы вы еще что-нибудь, если бы вы не использовали Scrum? Единственная неудача в Scrum - это неспособность учиться на своих ошибках, постоянно делать одни и те же дисфункциональные вещи, ожидая других результатов.

Итак, на собрании по планированию спринта не тратьте много времени на беспокойство о том, что вы ' ты не сможешь узнать. Позвольте команде подумать о работе, а затем позвольте им подписаться на объем работы, который, по их мнению, они могут выполнить во время спринта. Если они не выполнят обязательств, вы всегда можете перетащить что-то в отставку или завершить спринт раньше. Если они переусердствуют, то вы можете завершить элементы невыполненной работы в порядке приоритета и обсудить, почему незаконченные элементы не могут быть завершены в ретроспективе спринта, а также как предотвратить появление незавершенных элементов в будущих спринтах.

Кстати, Я знаю, что, вероятно, с вашей стороны это был плохой выбор слов, но эффективный Скрам Мастер не запускает спринт. Команда проводит спринт, и Скрам-мастер активно ищет препятствия, которые снижают их продуктивность и мешают им выполнять свои обязательства. Скрам-мастера - это не менеджеры, это комбинация рефери, тренера и секретаря. Они хранители процесса, они помогают команде следить за процессом, они защищают команду от внешних агентов, которые пытаются обойти процесс, и они отслеживают прогресс во время спринта, обеспечивая обновление бэклога спринта и ежедневное отражение реальности в диаграмме выгорания спринта. В описанной вами ситуации, когда команда не уверена, на какой объем работы им следует подписаться, Скрам-мастер должен позволить команде принять решение в знак уважения к коллективной ответственности за взятые обязательства. Каким бы ни было решение, оно не будет неправильным.

Скрам-мастер должен позволить команде принять решение как отражение уважения к коллективной ответственности за взятые обязательства. Каким бы ни было решение, оно не будет неправильным.

Скрам-мастер должен позволить команде принять решение как отражение уважения к коллективной ответственности за взятые обязательства. Каким бы ни было решение, оно не будет неправильным.